Os benefícios de fusões e aquisições (M&A) incluem, entre outros:
Se uma fusão for bem-sucedida, o valor da nova empresa deve ser apreciado à medida que os investidores antecipam as sinergias a serem concretizadas, criando economia de custos e / ou aumento das receitas para a nova entidade.
No entanto, repetidamente, os executivos enfrentam grandes obstáculos depois que o negócio é consumado. Conflitos culturais e disputas territoriais podem impedir que os planos pós-integração sejam executados de maneira adequada. Diferentes sistemas e processos, diluição da marca de uma empresa, superestimação de sinergias e falta de entendimento do negócio da empresa-alvo podem ocorrer, destruindo o valor para o acionista e diminuindo o preço das ações da empresa após a transação. Este artigo apresenta alguns exemplos de negócios malsucedidos na história recente.
Em 1968, as ferrovias New York Central e Pennsylvania se fundiram para formar a Penn Central, que se tornou a sexta maior corporação da América. Mas, apenas dois anos depois, a empresa chocou Wall Street ao entrar com um pedido de concordata, tornando-se a maior falência corporativa da história americana na época.
As ferrovias, que eram grandes rivais do setor, remontam às suas raízes desde o início até meados do século XIX. A administração pressionou por uma fusão em uma tentativa um tanto desesperada de se ajustar às tendências desvantajosas do setor.
As ferrovias operando fora do nordeste dos Estados Unidos geralmente desfrutavam de negócios estáveis com remessas de commodities de longa distância, mas o densamente povoado Nordeste, com sua concentração de indústrias pesadas e vários pontos de navegação fluvial, tinha um fluxo de receitas mais diversificado. As ferrovias locais atendiam a passageiros diários, passageiros de longa distância, serviço de frete expresso e serviço de frete a granel. Essas ofertas proporcionaram transporte em distâncias mais curtas e resultaram em fluxo de caixa menos previsível e de maior risco para as ferrovias sediadas no Nordeste.
Os problemas foram crescendo ao longo da década, à medida que um número cada vez maior de consumidores e empresas passou a preferir, respectivamente, dirigir e transportar, usando as recém-construídas rodovias de faixa larga. O transporte de curta distância também envolveu mais horas de pessoal (incorrendo, portanto, em custos de mão-de-obra mais elevados) e a regulamentação governamental estrita restringiu a capacidade das empresas ferroviárias de ajustar as taxas cobradas aos transportadores e passageiros, tornando o corte de custos pós-fusão aparentemente a única maneira de impactar o fundo linha positivamente. É claro que os declínios resultantes no serviço apenas exacerbaram a perda de clientes.
Penn Central apresenta um caso clássico de corte de custos como “a única saída” em uma indústria restrita, mas este não foi o único fator que contribuiu para o seu fim. Outros problemas incluíram má previsão e planejamento de longo prazo em nome da administração e dos conselhos das empresas, expectativas excessivamente otimistas de mudanças positivas após a fusão, conflito cultural, territorialismo e má execução de planos para integrar os diferentes processos e sistemas das empresas.
A Quaker Oats administrou com sucesso a popular bebida Gatorade e pensou que poderia fazer o mesmo com os populares chás e sucos engarrafados da Snapple. Em 1994, apesar dos avisos de Wall Street de que a empresa estava pagando US $ 1 bilhão a mais, a empresa adquiriu a Snapple por um preço de compra de US $ 1,7 bilhão. Além de pagar mais, gestão quebrou uma lei fundamental em fusões e aquisições: verifique se você sabe como executar a empresa e trazer específicas de valor agregado conjuntos de habilidades e conhecimentos necessários para a operação.
Em apenas 27 meses, a Quaker Oats vendeu a Snapple para uma holding por meros US $ 300 milhões, ou uma perda de US $ 1,6 milhão para cada dia em que a empresa possuía a Snapple. Na época em que a alienação ocorreu, a Snapple tinha receitas de aproximadamente US $ 500 milhões, abaixo dos US $ 700 milhões na época em que a aquisição ocorreu.
Ao finalizar um acordo de M&A, muitas vezes é benéfico incluir uma linguagem que garanta que a administração atual permaneça a bordo por um determinado período de tempo para garantir uma transição e integração suaves, já que estão familiarizados com o negócio. Isso pode ajudar um negócio de M&A a ter sucesso.
A administração da Quaker Oats achou que poderia alavancar seu relacionamento com supermercados e grandes varejistas; no entanto, cerca de metade das vendas da Snapple veio de canais menores, como lojas de conveniência, postos de gasolina e distribuidores independentes relacionados. A administração de aquisições também se atrapalhou com a publicidade da Snapple, e as diferentes culturas se traduziram em uma desastrosa campanha de marketing para a Snapple, defendida por gerentes que não estavam sintonizados com suas sensibilidades de marca. Os anúncios anteriormente populares da Snapple foram diluídos em sinais de marketing inadequados para os clientes.
Enquanto esses desafios confundiam a Quaker Oats, as rivais gigantescas Coca-Cola ( KO ) e PepsiCo ( PEP ) lançaram uma enxurrada de novos produtos concorrentes que destruíram o posicionamento da Snapple no mercado de bebidas.
Estranhamente, há um aspecto positivo nessa transação fracassada (como na maioria das transações fracassadas): o adquirente foi capaz de compensar seus ganhos de capital em outro lugar com as perdas geradas pela má transação. Nesse caso, a Quaker Oats conseguiu recuperar US $ 250 milhões em impostos sobre ganhos de capital que pagou em negócios anteriores, graças aos prejuízos com a aquisição da Snapple. Isso ainda deixou uma parte considerável do valor patrimonial destruído, no entanto.
A consolidação da AOL Time Warner é talvez o fracasso de fusão mais proeminente de todos os tempos. A Warner Communications se fundiu com a Time, Inc. em 1990. Em 2001, a America Online adquiriu a Time Warner em uma megamerger por US $ 165 bilhões; a maior combinação de negócios até então. Executivos respeitados em ambas as empresas buscaram capitalizar na convergência da mídia de massa e da Internet.
Logo após a megafusão, no entanto, a bolha das pontocom estourou, o que causou uma redução significativa no valor da divisão AOL da empresa. Em 2002, a empresa relatou um prejuízo surpreendente de US $ 99 bilhões, o maior prejuízo líquido anual já relatado, atribuível à baixa do ágio da AOL.
Nessa época, a corrida para obter receita com publicidade baseada em pesquisa na Internet estava esquentando. A AOL perdeu essas e outras oportunidades, como o surgimento de conexões de maior largura de banda, devido a restrições financeiras dentro da empresa. Na época, a AOL era líder em acesso discado à Internet; assim, a empresa buscou a Time Warner para sua divisão de cabos, à medida que a conexão de banda larga de alta velocidade se tornava a onda do futuro. No entanto, à medida que o número de assinantes dial-up diminuía, a Time Warner se apegou ao seu provedor de serviços de Internet Road Runner , em vez de comercializar a AOL.
Com seus canais e unidades de negócios consolidados, a empresa combinada também não executou conteúdo convergente de mídia de massa e Internet. Além disso, os executivos da AOL perceberam que seu know-how no setor de Internet não se traduzia em capacidades para administrar um conglomerado de mídia com 90.000 funcionários. E, finalmente, a cultura politizada e de proteção do território da Time Warner tornou muito mais difícil perceber as sinergias previstas. Em 2003, em meio a animosidade interna e constrangimento externo, a empresa retirou “AOL” de seu nome e ficou conhecida como Time Warner.
A AOL foi comprada pela Verizon em 2015 por US $ 4,4 bilhões.
Em agosto de 2005, a Sprint adquiriu uma participação majoritária na Nextel Communications em uma compra de ações de $ 35 bilhões. As duas se combinaram para se tornar a terceira maior provedora de telecomunicações, atrás da AT&T ( infraestrutura e mercados de transporte e logística, principalmente devido aos recursos de imprensa e conversa de seus telefones. Ao obter acesso às bases de clientes uma da outra, ambas as empresas esperavam crescer por meio da venda cruzada de suas ofertas de produtos e serviços.
Logo após a fusão, multidões de executivos e gerentes de nível médio da Nextel deixaram a empresa, alegando diferenças culturais e incompatibilidade. Sprint era burocrático; Nextel era mais empreendedor. A Nextel estava atenta às preocupações do cliente; A Sprint tinha uma péssima reputação no atendimento ao cliente, experimentando a maior taxa de rotatividade do setor. Em um negócio tão comoditizado, a empresa não atendeu a esse fator crítico de sucesso e perdeu participação de mercado. Além disso, uma desaceleração macroeconômica levou os clientes a esperar mais de seus dólares.
Se uma fusão ou aquisição falhar, pode ser catastrófico, resultando em demissões em massa, um impacto negativo na reputação de uma marca, uma diminuição na fidelidade à marca, perda de receita, aumento de custos e, às vezes, o fechamento permanente de um negócio.
As preocupações culturais exacerbaram os problemas de integração entre as várias funções de negócios. Os funcionários da Nextel muitas vezes tinham que buscar a aprovação dos superiores da Sprint para implementar ações corretivas, e a falta de confiança e relacionamento significava que muitas dessas medidas não eram aprovadas ou executadas corretamente. No início da fusão, as duas empresas mantinham sedes separadas, dificultando a coordenação entre os executivos de ambos os campos.
Os gerentes e funcionários da Sprint Nextel desviaram a atenção e os recursos para as tentativas de fazer a combinação funcionar em um momento de desafios operacionais e competitivos. A dinâmica tecnológica das conexões sem fio e de Internet exigiu integração suave entre os dois negócios e excelente execução em meio a mudanças rápidas. Nextel era muito grande e muito diferente para uma combinação bem-sucedida com a Sprint.
A Sprint viu fortes pressões competitivas da AT&T (que adquiriu a Cingular), da Verizon ( caixa das operações e com altas necessidades de despesas de capital, a empresa empreendeu medidas de corte de custos e demitiu funcionários. Em 2008, ela deu baixa em espantosos US $ 30 bilhões em encargos únicos devido à redução do valor do fundo de comércio, e suas ações receberam uma classificação de lixo. Com um preço de US $ 35 bilhões, a fusão não valeu a pena.
Ao contemplar uma transação, os gerentes de ambas as empresas devem listar todas as barreiras para obter maior valor para o acionista após a conclusão da transação. Esses incluem:
Os gerentes em ambas as entidades precisam se comunicar adequadamente e defender os marcos pós-integração passo a passo. Eles também precisam estar em sintonia com a marca da empresa-alvo e a base de clientes. A nova empresa corre o risco de perder seus clientes se a administração for percebida como indiferente e impermeável às necessidades dos clientes.
Por fim, os executivos da empresa adquirente devem evitar pagar muito pela empresa-alvo. Os banqueiros de investimento (que trabalham por comissão ) e os campeões de negócios internos, ambos tendo trabalhado em uma transação contemplada por meses, muitas vezes pressionam por um acordo “apenas para fazer as coisas”. Embora seus esforços devam ser reconhecidos, não faz justiça aos investidores do grupo adquirente se a transação não fizer sentido e / ou a administração pagar um preço de aquisição excessivo além dos benefícios esperados da transação.