4 casos em que a estratégia de M&A falhou para o adquirente (EBAY, BAC)
O que é uma estratégia de M&A?
Transformar uma pequena empresa em uma grande, ou expandir uma empresa, ocorre de duas maneiras. As empresas podem aumentar suas receitas e lucros cultivando e aumentando a demanda por seus produtos e serviços, ou podem adquirir outras empresas.
Principais vantagens
- Uma estratégia de M&A é aquela em que uma empresa busca adquirir outras empresas para obter sinergias e escala.
- Uma estratégia de M&A é mais arriscada do que uma estratégia de crescimento orgânico.
- Algumas fusões não conseguem criar sinergias e destruir valor para o acionista.
A primeira estratégia é conhecida como crescimento orgânico. Requer paciência, mas paga grandes dividendos quando executado com sucesso. A segunda estratégia, conhecida como fusão ou aquisição (M&A), envolve mais risco.
Compreendendo uma Estratégia de Fusões e Aquisições
Uma estratégia de M&A pode criar sinergias quando empresas com produtos, serviços e missões complementares se unem. No entanto, uma estratégia de M&A também pode criar tensões e falhas quando as culturas corporativas entram em conflito, ou o adquirente não consegue integrar com sucesso os ativos, sistemas e marcas da empresa adquirida. Alguns sindicatos corporativos não conseguem criar sinergias e, portanto, destroem o valor para o acionista. Os quatro estudos de caso a seguir mostram como as fusões podem criar problemas.
Uma estratégia de M&A pode criar sinergias, mas também pode criar choques culturais.
eBay e Skype
Em 2005, o eBay Inc. (NASDAQ:lucro de US $ 1,4 bilhão. Embora a fusão entre eBay e Skype tenha fracassado porque o eBay calculou mal a demanda de seus clientes pelo produto Skype, outros acordos de fusão e aquisição fracassaram por motivos completamente diferentes.
Daimler-Benz e Chrysler
Em 1998, a empresa automotiva alemã Daimler AG (OTC: DDAIY), então conhecida como Daimler-Benz, e a empresa automobilística americana Chrysler se fundiram para formar uma empresa automobilística transatlântica. Muitos observadores elogiaram a fusão por reunir duas empresas que atuavam em diferentes áreas do mercado automotivo e atuavam em diferentes regiões geográficas. No entanto, as19,9% na Chrysler em 2009.
Bank of America e Merrill Lynch
Embora o Bank of America Corporation (NYSE: banco de investimento, e qual dos modelos de gestão das duas empresas prevaleceria. A incerteza criada por essa indecisão levou muitos banqueiros da Merrill Lynch a deixar a empresa nos meses seguintes à fusão.6 No final das contas, essas saídas destruíram os fundamentos da fusão. Esta fusão ilustra como a falta de comunicação das principais decisões às partes interessadas na empresa pode levar ao fracasso uma estratégia de M&A.
$ 3,7 trilhões
O valor dos negócios globais de M&A em 2019, de acordo com os últimos dados da Statista.com.
Volvo e Renault
A tentativa de fusão da Volvo (OTC: VOLVY) e da Renault SA (OTC: RNLSY) em 1993 encontrou problemas porque as duas partes não conseguiram resolver a estrutura de propriedade no início. Ao contrário da fusão da Daimler e da Chrysler, este negócio automotivo não teve conflitos executivos e culturais. Em vez disso, as duas empresas começaram seu relacionamento como parceiras de uma joint venture, o que lhes permitiu se aclimatarem. Esperava-se que a fusão economizasse US $ 5 bilhões para as empresas. No entanto, as duas empresas não consideraram os problemas de combinar uma entidade de propriedade do investidor com uma empresa estatal. A fusão deixaria os acionistas da Volvo com uma participação de 35% na empresa combinada, enquanto o governo francês controlava o restante das ações. Muitos analistas acreditavam que os acionistas da Volvo e do povo sueco consideravam inaceitável vender uma de suas empresas premiadas ao governo francês.